Celebrando 50 años: Gardner lucha por una clínica comunitaria

      
En la década de 1940, la ciudad de San José inició un dramático cambio de la agricultura a la industrialización, con un gran coste para las comunidades de clase trabajadora. En aquella época, San José era reconocida mundialmente por sus exportaciones de fruta, gracias a barrios como Gardner, que albergaba tanto a empresas fruteras como a empleados. Sin embargo, Gardner se convirtió en el barrio más pobre de San José a medida que la expansión económica se producía en otros lugares. Ante la falta de respuesta del gobierno de la ciudad, los residentes de Gardner trabajaron de forma autónoma para mejorar su calidad de vida y abrieron su propia clínica de salud.  
El barrio de Gardner comenzó como una comunidad separada que limitaba con el distrito del centro de San José, pero fue anexionado en 1911. Fue el primero de muchos vecinos en ser absorbido a medida que la ciudad se expandía rápidamente para invitar a más inversiones. Gardner se convirtió rápidamente en el centro de los italianos de clase trabajadora y otros inmigrantes europeos que trabajaban en las fábricas de conservas y los huertos cercanos. En la década de 1930 comenzó a llegar un goteo de trabajadores inmigrantes mexicanos para realizar trabajos de temporada, pero siguieron siendo mayoritariamente transeúntes. En la década de 1940, las industrias manufactureras y de defensa atrajeron a los trabajadores europeos lejos de los trabajos agrícolas mal pagados, lo que llevó a muchos italianos a trasladarse a la comunidad más próspera de Willow Glen. Así, los trabajadores inmigrantes pudieron encontrar un trabajo permanente y una vivienda que podían alquilar en Gardner. Los mexicano-estadounidenses siguieron desplazando a los residentes anteriores y, en 1970, más de la mitad de los residentes de Gardner eran de ascendencia mexicana.  
A medida que las nuevas industrias se afianzaban en San José, la ciudad crecía y se urbanizaba. Los huertos fueron desplazados por las viviendas suburbanas y los nuevos fabricantes, lo que supuso el fin de la industria del embalaje. La población de San José pasó de 95.000 habitantes en 1950 a 437.000 en 1970. Sin embargo, la comunidad de Gardner se redujo en un 40% a medida que se destruían casas para dar paso a nuevos proyectos de autopistas. La discriminación en materia de vivienda y empleo limitó gravemente las oportunidades de los residentes de ascendencia mexicana, un problema que se vio agravado por la falta de representación en la política local. Debido a las elecciones generales para el consejo de la ciudad y otros cargos, era prácticamente imposible elegir a un representante de Gardner, o de cualquier otro barrio de inmigrantes de bajos ingresos. El gobierno de la ciudad y los intereses empresariales locales se centraban en la expansión económica, por lo que las comunidades de bajos ingresos quedaban desatendidas.
En 1969, un neurólogo de Stanford, el Dr. Skillicorn, comenzó a entrevistar a los residentes de Gardner para determinar la viabilidad de un nuevo programa de detección de enfermedades. Tras realizar más de 100 entrevistas, el Dr. Skillicorn descubrió una comunidad en peligro. Las viviendas se estaban deteriorando y estaban superpobladas, con hasta doce personas hacinadas en una casa de dos dormitorios. Muchos hogares tenían cimientos que se hundían y grietas en sus marcos de madera, lo que significaba que los residentes tenían que hacer funcionar su calefacción las 24 horas del día para mantenerse calientes. Alrededor del 40% de los hogares contaban con personas discapacitadas o jubiladas, la mayoría de las cuales se sentían solas y deprimidas, cerca de un tercio de los residentes estaban desempleados y el ingreso medio era de 4.000 dólares. Con todos estos hallazgos, el Dr. Skillicorn tituló su investigación "Un lugar muy, muy deprimente". Estaba claro que se necesitaba urgentemente un centro de salud comunitario. Él y su equipo de estudiantes de medicina de Stanford comenzaron a ponerse en contacto con los miembros de la comunidad para establecer una pequeña clínica en el distrito de Gardner.
Mientras tanto, los residentes locales habían comenzado a explorar la posibilidad de establecer una clínica también. Se había abierto una clínica al otro lado de la ciudad, en Alviso, y los residentes de Gardner se preguntaban cómo podrían recibir una financiación similar. El movimiento por los derechos civiles había inspirado a algunos residentes a involucrarse en asuntos locales, y algunos eran organizadores experimentados que habían participado en boicots del Sindicato de Trabajadores Agrícolas Unidos. También se habían formado grupos comunitarios para abogar por el cambio, como la Mexican-American Community Organization, el Gardner Neighborhood Council y la Mexican American Political Association. Otra organización activa en Gardner, y en concreto en la comunidad mexicana, era la iglesia católica local, el Sagrado Corazón de la calle Willow. El párroco de la iglesia, el padre Cuchulain Moriarty, era un sacerdote preocupado por la justicia social, que había llegado a conocer los problemas a los que se enfrentaban sus vecinos mexicanos. Muchos inmigrantes acudían a la iglesia en busca de ayuda para encontrar un trabajo, para localizar a un familiar, para obtener comida o refugio, o para traducir una solicitud. Muchos adultos no tenían seguro médico o eran indocumentados, por lo que optaban por no buscar atención médica, pero lo más preocupante para el padre Moriarity eran los niños que necesitaban atención médica, algunos gravemente enfermos.
El Dr. Skillicorn y los estudiantes de Stanford siguieron buscando un copatrocinador para financiar una nueva clínica de Gardner. Los Programas Médicos Regionales de Stanford le remitieron a una organización que operaba en el distrito de Alum Rock de San José, Community Health Unlimited (CHU). CHU funcionaba con fondos del programa federal Ciudades Modelo, y buscaba expandirse a otras áreas de servicio de San José, entre las que se encontraba Gardner. El grupo de Stanford se reunió con el padre Moriarity y los residentes de Gardner para discutir cómo podría abrirse la clínica. El padre Moriarty había cerrado recientemente la escuela parroquial para ahorrar dinero. Ofreció un aula para utilizarla como clínica. Los miembros de la comunidad de Gardner y los estudiantes de Stanford renovaron el aula para albergar una clínica y obtuvieron suministros y equipos médicos donados.
En julio de 1971, se inauguró oficialmente el Centro de Salud de la Comunidad de Gardner (GCHC). Al principio, la clínica sólo funcionaba dos veces a la semana, ya que era atendida por profesionales voluntarios, residentes de la comunidad y estudiantes. La clínica fue un gran éxito para la comunidad y para todos los que participaron en la planificación. Sin embargo, la celebración no duró mucho.
Rápidamente surgió un conflicto entre el personal de la clínica y el CHU. Dado que el CHU era un programa financiado por el gobierno federal a través de Ciudades Modelo, la clínica debía ser gestionada por el director del CHU, que aún no había visitado la clínica durante las horas de funcionamiento. Los residentes de Gardner no estaban de acuerdo con que una organización externa como el CHU supervisara la clínica, pues creían que ésta debía ser controlada por la comunidad. En la medida de lo posible, los residentes de Gardner querían evitar el dinero federal y mantener ellos mismos el control total de la clínica. Finalmente, el CHU retiró su financiación y la clínica cerró.
La comunidad de Gardner respondió formando su propio comité para dirigir la clínica y, 7 meses después, ésta volvió a abrir bajo la dirección de una nueva junta directiva formada por miembros de la comunidad y voluntarios. Con la ayuda de Stanford, se obtuvo financiación para contratar personal a tiempo parcial. La clínica funcionaba ahora dos noches a la semana y los miércoles por la tarde, pero las aulas de la escuela se quedaron rápidamente pequeñas. En respuesta, el padre Moriarity ofreció la rectoría de la iglesia por un dólar al año.
En ese momento, los pacientes eran atendidos con una escala móvil de 4 a 16 dólares para las visitas iniciales, y de 1,60 a 6,40 dólares para el seguimiento. Pero al personal de la clínica le preocupaba que esto fuera demasiado caro para sus pacientes y querían encontrar una financiación más sostenible. En 1972, el GCHC se convirtió en la primera clínica gratuita del condado en recibir una licencia médica, lo que le permitió facturar a Medi-Cal. Igualmente impresionante, en 1973, el GCHC recibió un contrato de participación en los ingresos del país y contrató a su primer médico y personal de apoyo a tiempo completo. La subvención pagó los salarios de un médico, un director, una secretaria y un asistente médico. Un año más tarde, un médico del Cuerpo Nacional de Servicios de Salud fue asignado al GCHC, aumentando el personal a dos proveedores a tiempo completo. En 1974, el GCHC estaba abierto a tiempo completo y funcionaba 5 días a la semana y una noche.
Sin embargo, el contrato de reparto de ingresos con el condado de Santa Clara incluía una advertencia. El condado quería que el GCHC determinara el estado de residencia de sus pacientes y mantuviera un registro de los no ciudadanos e indocumentados. El consejo de administración se negó a cumplirlo y buscó asesoramiento jurídico para combatir la exigencia del condado. Los miembros de la junta directiva del GCHC y los simpatizantes de la clínica alertaron a otras organizaciones comunitarias sobre la exigencia del Condado de llevar un registro de los pacientes y de su estatus de ciudadanía. Los derechos de los indocumentados eran un tema importante en San José, y la comunidad mexicana/chicana se unió para oponerse a cualquier esfuerzo de la ciudad o del condado para atacar a los indocumentados. Finalmente, el condado anuló el requisito.
El éxito de la clínica de Gardner fue la culminación del deseo de autonomía y autodeterminación de la comunidad. Los dirigentes del GCHC se mantuvieron firmes en su creencia de que la clínica debía ser supervisada y ejecutada por la comunidad. Aunque esto dificultaría el camino, esta creencia consolidaría a la comunidad de la clínica a la hora de enfrentarse a futuros retos.
Contenido comisariado por Antonio Núñez, Jr.