Celebrando 50 años: La Unión Hace La Fuerza

Hoy en día, ningún otro lugar es tan sinónimo de innovación como Silicon Valley. La región alberga las empresas tecnológicas más influyentes y exitosas del mundo. Su impacto se siente en el trabajo, en casa y en nuestra vida social. Lo mismo podría decirse de las organizaciones comunitarias, como Gardner Health Services (GHS) en San José, California. La historia de GHS es tan innovadora, impactante y dramática como la de cualquier empresa tecnológica sobre la que hayamos leído en nuestras redes sociales. La organización ha evolucionado y crecido, no en beneficio de los accionistas o los inversores, sino de personas más importantes: los pacientes de la organización.
La primera iteración de GHS se fundó hace cincuenta años en la pequeña comunidad de Alviso. Dada la absoluta falta de servicios sanitarios para las bolsas de inmigrantes y residentes de bajos ingresos en el condado de Santa Clara, la clínica de Alviso comenzó a crecer, y con el tiempo se expandió a otros 3 lugares de la región. En el cercano barrio de Gardner también se fundó una clínica, que igualmente se asentó en una comunidad de inmigrantes con bajos ingresos. A lo largo de tres décadas, las organizaciones han respondido y se han adaptado a peticiones similares de asistencia sanitaria. En el caso de Alviso, la respuesta fue la ampliación. Gardner, sin embargo, se centró más en la salud del comportamiento y creó un programa de salud mental, el Centro de Bienestar. Las dos organizaciones llegaron a competir por los pacientes y la financiación, pero finalmente combinarían sus esfuerzos en beneficio de la comunidad y de su longevidad.
En 1995, Gardner Health Center (GHC) dio la bienvenida a dos líderes a la organización, Reymundo Espinoza y Efraín Coria. El Sr. Espinoza había servido previamente como líder ejecutivo de las organizaciones de salud de Gardner y Alviso. El Sr. Coria se incorporó a GHC como director de operaciones. Bajo su liderazgo, GHC creció hasta convertirse en una operación de 5 millones de dólares, con 500.000 dólares de reserva, y atendiendo a una población de 7.545 pacientes. Los esfuerzos de GHC se centraron en la salud del comportamiento, que era considerablemente mayor que su componente de atención primaria. La organización empezó a buscar la forma de ampliar sus servicios de atención primaria y también de asegurar su supervivencia a largo plazo.
Al otro lado de la ciudad, la Family Health Foundation of Alviso (FHFA) contaba con un presupuesto de 16 millones de dólares y atendía a 16.305 pacientes, pero tenía una deuda de más de 2 millones de dólares y sufría pérdidas. La administración de entonces tenía dificultades para hacer frente a los costes de la hipoteca y las nóminas. Los financiadores de la fundación, y posteriormente el estado, el condado y la ciudad, se involucraron en el bienestar de la organización. Se eligió un nuevo equipo de gestión y un nuevo consejo de administración para dirigir la organización a través de sus problemas financieros.
Las agencias gubernamentales implicadas emitieron una solicitud de propuesta para que otra organización se hiciera cargo del FHFA. El condado de Santa Clara y el gobierno federal se dirigieron a GHC para que presentara su candidatura, teniendo en cuenta la estabilidad de GHC y su población de pacientes similar. Sin embargo, había serios obstáculos para que GHC absorbiera la fundación. En primer lugar, la fundación era tres veces más grande que GHC y tenía que gestionar varios centros. En segundo lugar, la FHFA tenía una deuda de más de 2 millones de dólares, y GHC sólo tenía 500.000 dólares en caja.
Por aquel entonces, el Sr. Coria se desplazaba de Hollister a San José. Un día, mientras conducía hacia su casa, el Sr. Coria se apartó a un lado de la carretera cuando tuvo una epifanía. La revelación fue cómo GHC podía hacerse cargo de la Fundación Alviso pero mantener dos corporaciones separadas, un modelo de matriz-filial para la gestión de la organización. El Sr. Espinoza y el Sr. Coria lograron convencer a todas las partes implicadas de que esa era la estrategia a seguir y se les permitió proceder.
En 1997, GHC y la FHFA se combinaron para formar Gardner Health Services, pero mantuvieron dos corporaciones distintas. En lugar de eliminar cualquier programa, GHC sustituyó la administración por la fundación. Ambas corporaciones siguieron siendo clínicas comunitarias sin ánimo de lucro, gobernadas por un consejo de administración y un equipo directivo. La rama de atención médica primaria se convirtió en Gardner Family Health Network, Inc. mientras que la atención conductual y los servicios de abuso de sustancias cayeron bajo la Corporación Gardner Family Care. Al mantenerlos separados, Gardner recibió una infusión de dinero, aprovechando las metodologías de reembolso para aumentar los ingresos en 800.000 dólares al año.
Tras la unión de las dos organizaciones, Gardner Health Services repuntó con fuerza y el presupuesto creció hasta los 21 millones de dólares. La organización debe su éxito al pensamiento innovador y al liderazgo que el Sr. Coria y el Sr. Espinoza mostraron durante esta transición crítica. Hoy, la organización gestiona un presupuesto de más de 60 millones de dólares y atiende a más de 55.000 pacientes al año.
Contenido comisariado por Antonio Núñez, Jr.